5月30日，浙江电网500千伏丽西输变电工程具备投运条件，工程进入投运前的全面准备和启动试验阶段。工程施工项目团队经过一年多的奋战，完成全线256基铁塔组立和144.96千米输电线路架线任务。作为项目总工，浙江省送变电工程有限公司员工孙飞说：“薪酬改革以后，干多干少、干好干差收入完全不一样。丽西输变电工程的优质高效完成，就可以让团队成员获得更高的绩效。”
聚焦市场化、透明度、高效率，国网浙江省电力有限公司认真落实国家电网有限公司国企改革三年行动实施方案，变革机制，完善企业治理，促进产业升级，激发员工活力，持续增强企业的核心竞争力和创新动能。
变革机制 完善市场化经营管理
自国企改革三年行动实施以来，国网浙江电力在健全法人治理结构、完善市场化经营机制、推进股权多元化和混合所有制改革等方面不断发力，通过推动实施国企改革“双百行动”，深入推进综合改革。
2019年8月，浙江省送变电工程有限公司入选国企改革“双百企业”名单。2020年12月1日，浙江送变电公司与国网浙江电力、杭州市居住区投资建设集团有限公司、国网通航公司、中国能建浙江省电力设计院有限公司签订了增资扩股协议。浙江送变电公司成为公司系统首家完成股权多元化改革的省级送变电企业，在引入资本的同时实现市场开拓。“我们在选择投资人时，更注重资金、技术、市场等方面的契合度。”浙江送变电公司办公室主任谭舟洋介绍，该公司与股东方在市场拓展、管理提升、技术创新等方面加强交流合作，推动构建常态化战略合作机制。
同时，国网浙江电力注重以混促改、转变机制。2020年12月25日，国网浙江综合能源服务有限公司股权转让签约仪式举行。国网浙江电力与浙江华云电力实业集团有限公司、浙江正泰电器股份有限公司、深圳市吉源综合能源技术服务有限公司签署协议，转让其持有的20%股份，国网浙江综合能源服务有限公司完成混合所有制改革。次年4月15日，该公司召开股东会、董事会、监事会，审议通过新的公司章程、三会议事规则、年度投资计划等议题，选举产生董事长、监事会主席并聘任高级管理人员，启动全新的治理体系，促进企业持续、快速、健康发展。
优化薪酬激励 释放企业内生动力
国网浙江电力持续优化薪酬激励机制，指导浙江送变电公司进一步完善超额利润分享激励实施方案，开展“科改示范企业”、国网浙江电力直属单位浙江华电器材检测研究院有限公司项目收益分红激励工作等。
浙江送变电公司承担着浙江省内及部分省外乃至海外电网工程的建设任务，工作现场点多、线长、面广。孙飞介绍，以往同岗级的工程一线员工和后方岗位员工的薪酬待遇相当。而一线员工工作环境恶劣、驻地更换频繁、长期出差在外，所以工作积极性有所下降。
为此，国网浙江电力优化用工配置，完善培训体系，健全职业发展通道，强化一线员工队伍建设。浙江送变电公司2021年起陆续出台了新的薪酬分配方案、绩效考核体系方案、安全奖实施细则、项目经济责任制考核办法，调整工地津贴，完善激励约束机制，推动待遇向一线、向人才、向价值创造者倾斜。“倾斜一线”的薪酬分配体系基本形成，一线员工收入明显增加，同岗级的前后方员工收入差距最大拉开30%以上。
在科技创新领域，强化激励机制也成为激发员工活力的重要手段。在推动公司科技型企业项目收益分红相关举措落地的过程中，2021年，浙江华电器材检测研究院对自研转化项目“配网设备大规模集成检测技术及装备应用”进行分红激励，在工资总额之外奖励项目团队50余万元，进一步调动起员工科研创新的积极性。
盘活人才资源 激发创新活力
在国网浙江电力双创中心，创新团队采用项目制组织模式，团队成员人事关系保留在原单位。团队入驻后，成员绩效考核纳入国网浙江电力双创中心统一监督管理：双创中心将考勤结果反馈给成员所在单位，并依据创新团队绩效考核结果对团队所在单位提出考核意见。
国网浙江电力双创中心相关负责人介绍：“创新团队如果无法在一定时间内孵化出科创成果，将离开双创基地。成员在中心的考勤和绩效考核结果都会在日后选拔、培养、使用、评价等方面的综合评价中占一定权重。这些举措都在推动‘能进能出’‘能上能下’机制的形成。”
在供电服务的“最后一公里”基层供电所，也曾存在生产一线结构性缺员、员工技能水平与内外部改革要求不匹配、员工积极性不高等问题。
针对这些痛点，国网浙江电力建立技能人才八级发展通道，通过递升式发展能级阶梯，建立供电所人员“能上能下”的选聘机制。2021年年底，海盐县供电公司三家供电所试点实行这种选聘机制。员工绩效与薪酬、层级提升等直接挂钩，“多劳多得”“干优干劣不一样”的导向激发了队伍活力。沈荡供电所就是试点供电所之一。近一年来，该供电所网格员董益青的各项工作指标在供电所名列前茅。3月份，他通过技能人才八级发展通道申请提升自己的层级。4月14日，他正式晋升为“供电服务三级人才”。
从人力资源的盘活，到一项项机制的推陈出新，国网浙江电力正推动国企改革不断走向深入。（陈丽莎 王浩 袁衢龙）
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