12月5日，浙江省送变电工程有限公司出台2023年组织绩效考核方案，重点落实经济责任制考核要求，以差异化薪酬手段拉开同岗级的后方岗位员工和基层一线员工收入差距，体现薪酬改革实效。
近年来，浙江送变电公司完善现代企业制度，构建精准激励机制、市场化用人机制，完善企业治理，激发员工活力，持续增强企业的核心竞争力和创新动能。
以股权多元化为契机完善现代企业制度
近年来，浙江送变电公司在健全法人治理结构、完善市场化经营机制、健全激励约束机制、推进股权多元化和混合所有制改革等方面不断发力，深入推进综合改革，以机制创新推动企业高质量发展。
浙江送变电公司于2019年入选国企改革“双百企业”名单，并于2020年12月与杭州市居住区投资建设集团有限公司、国网通用航空有限公司(现国网电力空间技术有限公司)、中国能源建设集团浙江省电力设计院有限公司签订增资扩股协议，成为国家电网有限公司首家完成股权多元化改革的省级送变电企业，在引入资本的同时开拓市场，为企业发展注入动力。
“我们在选择投资人时更加注重资金、技术、市场等方面的契合度。”浙江送变电公司办公室主任谭舟洋介绍，该公司重点加强与股东方在市场拓展、管理提升、技术创新等方面的交流合作，推动形成常态化战略合作机制。
多家企业入股，带来的不仅是资金和市场资源，还推动了现代企业制度在浙江送变电公司的生根发芽。2020年起，浙江送变电公司陆续编制了“董事会议案管理办法”“外部董事独立表决清单”等14项规范性文件，形成包含113项决策事项的“多单一表”权责体系。2021年，浙江送变电公司与经理层签订岗位聘任协议、年度经营业绩责任书和任期经营业绩责任书，首次实行经理层成员任期制和契约化管理。今年，该公司动态优化调整董事、董事会、专委会等有关制度26项，厘清股东会、董事会、监事会、经理层及党组织等不同治理主体的权责界面，夯实并构建“基本制度+专项制度”管理体系。如今，现代化企业管理框架在该公司已基本搭建完成。
出台系列举措完善薪酬激励机制
浙江送变电公司的业务主要包括浙江省、其他部分省份及海外的电网工程建设，工作呈点多、线长、面广的特点。以往，同岗级的工程一线员工和后方岗位员工薪酬待遇差距不大。
2021年起，浙江送变电公司以“多劳多得”为导向，聚焦优化施工生产现场队伍用工配置，建立健全全员绩效考核体系，持续强化薪酬激励机制，制订超额利润分享激励实施方案，推动员工收入分配机制的转变。
在落地层面，浙江送变电公司陆续出台新的薪酬分配方案、绩效考核体系方案、安全奖实施细则、项目经济责任制考核办法、工地津贴调整等5项改革制度，进一步完善激励约束机制，不断推动待遇向一线、向人才倾斜。
“以前大家更愿意往后方岗位跑，现在后方岗位的同事很多都申请到工程一线工作。”浙江送变电公司人力资源部主任潘建明说。
目前，该公司同岗级的工程一线员工和后方岗位员工收入差距最大可达30%。
“公开选聘+业绩考核”盘活人才资源
为了更好地盘活人才资源，激发企业内生动力，浙江送变电公司实施“能上能下、能进能出、能增能减”制度，公开选聘职业经理人参与企业和项目管理，并对现有管理人员设立年度和任期经营业绩考核指标，激发人才最大价值。
10月19日，浙江送变电公司成立电缆(新能源)事业部，主要业务是500千伏及以下大中型电缆工程和新能源发电站、抽水蓄能电站的建设、检修、运维等工作，全面实施自主经营、自负盈亏。
为了进一步保障电缆(新能源)事业部高效开展经营活动，浙江送变电公司上半年就按照“集权分权”平衡原则，为该部门制订了4类10项与其职责定位相匹配的授权事项清单，授权该部门以“虚拟法人”模式自主开展机构设置和人员配置、生产经营自主定价和结算等工作。9月上旬，电缆(新能源)事业部面向社会公开招聘3个岗位的职业经理人，共吸引了32人报名参与。在资格筛选后，13人进入笔试、面试环节。该部门最终与各岗位排名第一的3名竞聘人员签订聘任合同。
在注重引入“外援”的同时，浙江送变电公司从企业内部人力资源上挖潜增效，实行企业经理层人员和中层管理人员任期制与契约化管理，在企业本部及子公司开展管理人员竞争上岗，以市场化指标考核为核心把员工工资与企业效益、员工贡献相结合，形成收入能增能减的动态工资机制。
近3年，浙江送变电公司按照“优治理、重经营、强激励”工作思路，在重点领域和关键环节发力，年度营收平均增长率为18.2%、利润平均增长率达69.1%。（王浩 谭舟洋 楼迪）
评论